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前不久看到了两篇文章，谈及了中国企业的寿命问题：

在历史的长河中，两百年以上历史的企业在日本有三千多家，在德国有八百余家，在美国有十四家，而在中国只有九家。根据网络数据，国内的小微企业死亡率非常高，存活5年以上的企业不到7%，存活10年以上的企业不到2%，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。企业管理杂志年8月21载文《小企业不能做技术创新？》，作者：复旦大学管理学院企业管理系副教授孙金云。

初读这组数据，感觉有点愕然，就又在网络上查阅了一些资料，还是印证了这一事实。

一篇报道中，不仅提及了上述中小企业的平均寿命数值，还给出了集团企业的平均寿命数值对比：中国7-8年，欧美企业40年，日本企业58年。

“在没有疫情的年，我国有超过万家企业倒闭，其中超过90%是中小型企业。大多数中小企业的生命周期只有3年，能超过5年的不到7%..."

受疫情影响的相关数据没有找到，相信有关部门和机构也一定正在做这项工作。但不出意外的话，这个数据也一定是更加惊人的。因为我们小企业的抗风险能力太弱了。

我15年历经一家集团制国有企业的三个子公司，其中有两家因各种原因走向了亡与衰，在机构改革中结束了自己的宿命。企业被兼并的感觉就有点儿亡国奴的意思，因为你要彻底的改变自己去接受别人的理念、领导和方式，不管它正确与否、你认不认同。没有员工希望自己的企业倒闭，在这竞争激烈的年代，大多数的人还希望有相对的稳定和企业的荣耀。事实上，由员工把企业搞垮的公司也没有几个。国有企业的子公司在抵御风险方面，能力是明显强于中小企业的，尚且如此。企业走向衰亡和被改革的原因是多方面的，但有一点是值得肯定的，那就是管理不善。我在怀疑、证实这些数据的时候，再回过头看了下身边经过的那些企业，我不仅不再怀疑，而且想对这一现象做一点探究：从微观的角度看，企业是如何走向衰亡的？寄生思维中小企业大都为民营企业，民营企业中有很大一大部分是个人独资企业和家族式企业。对于很多私人老板来说，做企业运营公司的目的就是赚钱盈利，这和企业家做企业的精神是大不一样的。“只要有钱赚，能生存就行”、“只要能解决我一家人生计就行”、“总比给别人打工强”......很多企业的小老板，对自己运营企业的初始目标就停留在这个认知阶段。在这种认知之下，就诞生了一种普遍存在的中小企业生存理念——寄生思维。这比喻可能有点不恰当，但绝对没有骂人的意思，而只是想将这一现象表达的更形象一些。就像蚊子为了吸血盯着牲畜跑一样，很多中小企业在成立之初，锁定的目标就是关系，依托于有关系的大企业。“XX企业我有关系”，“XX企业我能接来活”，“我做过XX年XX工作”,“我的XX亲戚在XX公司做XX领导”......以这几句话开头，我想大家应该猜得到下一句——“我想开家XX公司”或“我们一起开家XX公司吧”......他们不是把目标聚焦于企业战略、品牌思维、提升管理，而是专心的钻研所谓的“关系”。把个人公司发展聚焦并依靠在关系上，这是在国内中小企业发展中经常遇到的事儿。这种“关系学”在国内企业生存发展中，是一种独特的文化和氛围。只要有关系，拉起几个人，哪怕是贷款都敢干。这种关系思维，在某种程度上讲带有很强的投机性。我个人把这种单纯追求短期盈利而把自身企业发展聚焦并依靠于有关系的其他企业的现象定义为企业生存的寄生现象。企业靠寄生思维生存，可能也确实是企业发展的一种生存之道。但寄生也有寄生于关系、寄生于企业、寄生于行业三种境界。企业靠寄生生存，无论哪一种境界，必须一边“吸血”一边提升自身本领，完全的把自己托命于寄主的，随着关系户的异动、寄生企业和行业的兴衰倒闭，也就必将成为短命鬼。都说我们的中小企业短寿，你看看我们的周围，有多少靠这种寄生思维运营的企业，你就不足为怪了。门槛儿低现在，“公司”的门槛儿太低了，可以说进出自由，且注册、注销，只要是正常的，办起来便利，也花不了多少钱。目前在国内申请公司注册，

对注册人员的大概要求是：1、中国境内自然人；2、无犯罪记录；3、年满18岁。

注册公司的大概流程和所需准备的资料：1、核名，准备拟定的公司名称；2、网报资料，注册资金（认缴制不需要到账），法人、股东、监事、财务人员信息，注册地址，经营范围；3、领取营业执照，办理组织机构代码；4、刻章；5、银行开户；6、办理税务登记证；7、申购发票。

包含找代办公司，整个注册过程也不足三千元，正常注销，除了办理流程不同，时间稍长些外，费用和注册差不多。

也就是说，只要你敢想敢做，有梦想有追求，你就可以开公司。暂不提经营的好坏，很多人就是不想再给别人打工，就是想“换个活法儿”，就是想“自己当老板试试”，就是想“闯闯不给人生留遗憾”......有梦想有追求的人多，但现实也更残酷，成功不是那么简单的，我们在很多时候夸大了成功的代表性，而忽略了失败的普遍性。很多民营企业都是从以家庭为单位搞起来的，肥水不流外人田，法人、股东、监事、财务人员，甚至基本的劳动力都是自家人，他们的赚钱大都是从节约成本开始的。家族企业与合伙人企业最大的区别在于内部监督，家族企业的监督性和相互制约性明显的低于合伙人企业，管理的正规性、决策的科学性，都会因为“家亲”而大大降低。所以你就明白了，我国中小企业的平均寿命怎么这么短，大家在看网络信息，自媒体信息，甚至一些专家学者的文章的时候，一定要注意“平均”这个字眼儿。尽管美国等国家在“公司”门槛儿上也是低进低出，但是我们所谓的“创业者”的基数大，失败率高，平均寿命自然也就短了。缺少细深理念在我国只要谈到企业发展，“做大做强”好像是一个标准的口号、成功的象征。很多企业达到了一定的发展水平，就会很不自觉地被引上这条邪门歪路，于是开始不断扩大规模、拓展范围。做强做大是卖方市场下的行为，在市场未饱和的情况下，通过扩大规模和拓展范围来增加市场占有率，实现利润持续增长。在历经了几十年的发展之后，今天的中国乃至国际市场，很多行业基本都是饱和状态，竞争都已经开始改用“惨烈”来形容。在专业化和细分化越来越强的今天，对于中小企业而言，在买方市场下，资金、资源有限，抵御风险能力又相对较弱，我们更需要的不是强与大，而是细与深。不应过多的外延，而应朝着纵深的方向发展，这才是更符合时宜的，才是更适应当前发展趋势的。

前不久，曾读过一篇《一块红烧肉告诉你：本科、硕士、博士的区别》的文章，用几个圈儿形象的告诉了我们本科、硕士、博士的区别，今天我们就借用一下这几个圈圈儿来研究下纵深型企业是如何朝细分市场发展的：

1、想象这个圆圈儿代表了一个企业所在的行业领域。

2、企业开始进入这个行业领域，从0基础做起。

3、全面深入的了解并掌握这个领域，一边做一边学一路追赶。

4、有一天终于与同行企业比肩齐平了，但不安于现状，开始寻求自己的突出点。

5、找准了一个小小的方面，开始深入研究。

6、一年两年、三年五年、十年八年的深耕细作，终于走到了行业领域的边界。

7、抵达了边界，便开始执着并专注于此。

8、不停的研究、不停的创新、不停的冲撞这个边界，试图突破它、扩展它。

9、终于有一天，这个企业突破了所在行业领域的那个细小方面的深度边界。

10、这个凸出来的部分，让这个企业掌握了话语权，开始在这个细小的方面靠深度引领这个行业领域的发展。

11、在平常人看来，这个企业的成绩，已经很牛了！

12、但这个企业，他习惯于跳出来看自己，它习惯于这样看自己，不满足于现状，不沉迷于已有的业绩。

这就是细分市场思维，未来企业发展的必不可少的战略理念之一。提到企业发展，人们很自然的就会讲到战略思维、品牌效应、企业文化、技术创新、人才储备、服务意识等几个常识性的理念。然而，理论都是随着实践不断发展的，在今天这个时代，细分市场思维必须上升到战略理念的高度来认识，这才是中小企业未来发展的大势所趋。在德国和日本有一大批这样的“隐形冠军”企业，它们几乎不为外界所


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